【対談 湊×大山×岩澤】Product-Led Growthの日本における実現可能性とは

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SaaSの新たな成長戦略として、グローバルに注目されるProduct-Led Growth(PLG)。

海外でノウハウの体系化が進むPLGは、日本のSaaSでも実現可能な選択肢となり得るのか。

その可能性を議論するため、PLGを実践する株式会社Spir CEOの大山氏、グローバルSaaSに知見の深いDNX Ventures Investment VP 湊氏、UB Ventures代表 岩澤との対談を実施しました。

対談を通して見えてきた、国内スタートアップPLG実践の可能性とは——。

米国の実例にみるPLG


大山:今、グローバルに注目されるSaaS成長戦略であるProduct-Led Growthに関して、先日、UB Venturesから「【解説】SaaSの新戦略。Product-Led Growthの全貌」がリリースされました。

記事中でも言及されているように、海外ではPLGのノウハウの体系化が進められているものの、日本においてはまだその実現可能性、具体的な施策をディスカッションする機会が少ないのではないかと思います。

——「プロダクトがプロダクトを売る」PLGとは具体的にどのような手法なのでしょうか?

PLGを具体的に理解するために、今北米を中心にメール効率化ツールとして大きな注目を集める「Superhuman」を紹介します。

PLGがマーケティング・セールス・カスタマーサクセス、各ファンクションにおいて、従来のSales-Led Growth(SLG)とどのように異なるのかをご理解いただければと思います。

■ FOMOを利用したマーケティング

大山:Superhumanは、Gmailへのプラグインのような形で、メールの高速処理、分類の最適化を可能にするメール効率化ツールです。

「THE FASTEST EMAIL EXPERIENCE EVER MADE(これまでで最速のEメール体験)」をコンセプトに、Superhumanの利用は、パワーメールユーザーのメール処理速度を倍速にするとも言われています。

Superhumanの特徴の一つとして、ユーザーが利用開始に至るまで、アンケート、面談と非常に細かく、長いオンボーディングプロセスを必要とすることが挙げられます。

——なぜこのようなプロセスを設計しているのか?そこから伺えるSuperhumanのマーケティング戦略をみていきます。

まず、Superhumanを利用するためには、ウェイティングリストに登録し順番を待つか、既存ユーザーからの紹介を受ける必要があります。紹介を受けると、順番待ちをスキップして登録を行うことができます(2020年2月には、順番待ちが275,000人であったと言われています)。

ウェイティングリストに追加した際には、「Twitterで既存のユーザーに呼びかけて紹介を貰いませんか?」という案内とともに、既存ユーザーからの紹介を求めるTweetが出来るようになっていました。

しかしながら、一人の既存ユーザーが紹介できる人数は限られており、SNSでのバイラルを活用すると共に、FOMO(Fear of Missing Out)を利用したプロモーションとなっていることが分かります。

その後、既存ユーザーからの紹介を受け登録すると、20ページ以上にもなるアンケートへの調査依頼メールが届きます。

このアンケート結果をもとに、ユーザーがSuperhumanによって満足度を高めることのできるターゲットユーザーであるか否かが判断されます。もし、ターゲットユーザーではないと判断された場合、プロダクトの利用は拒否されます。

Superhumanが満足度を高められるユーザーであることが認められると、直後に課金が求められます。決済完了後は、Calendly(スケジューリングツール)を活用して30分間のZoomでのオンボーディングセッションの予約が取れるようになっています。

マーケティングの特徴
・ FOMO(Fear Of Missing Out)や、SNSでのバイラルを活用したプロモーション設計
・ 満足度を高められる自信のあるターゲットユーザーにのみ利用を許可(※対象外のユーザーを排除する勇気)

■ ハイタッチのオンボーディング

アンケート調査後、Zoomでのオンボーディングセッションでは、オンボーディング担当者と画面共有をしながら、Superhumanの最大の特徴であるショートカットキーの活用方法や、メール整理について、30分間のレクチャーが行われます。

レクチャーが終了すると、Superhumanへの課金が開始され(前払方式)、アプリが利用可能となります。つまり、このオンボーディングセッションの終了が契約のクロージングとなっています。

BtoC サブスクリプションサービスでありながら、課金した全ユーザーに対してオンボーディング担当者が30分もの時間をかけて(私の場合は質問を結構したので45分程だった)対応しているサービスを僕は見たことがありません。

実際にこのプロセスを体験すると、紹介者を探し、20問以上のアンケートに回答し、30分間ものオンボーディングセッションを受けたというサンクコストから、メーラーにしては高い$30/月という費用であっても、課金して使いたいと思うようになっています(利用開始時点では、課金に対する心理的抵抗感がかなり薄れています)。

セールス・オンボーディングの特徴
・ メールとアンケート調査のみの完全にセルフサーブの営業体制
・ 課金した全ユーザーへの30分間のオンボーディングセッション
・ 手間のかかるリファラル、アンケート調査、オンボーディングをやりきった心理的サンクコストを活用して、決済への心理的ハードルを低くしている

■ テックタッチのカスタマーサクセス

オンボーディング後30日間は、利用方法のTipsが1日1件紹介されます。メールにはGIF画像が添付されており、直感的に機能を理解することができます。

「$30/月の費用を払っているので、なんとかして元を取りたい」という心理状況も相まり、毎日のTipsをスパムと感じることはなく、有益な情報がユーザーの満足度を高めています。

その他に、

  • Superhumanの目的である「メールボックスが空な状態」を達成すると、Twitterで拡散ができる導線設計がなされている。
  • メイン機能である「⌘+K」でのコマンド検索の中で、他ユーザーへのリファラルが簡単にできるように設計されている。

など、ユーザーの満足度を高めるだけではなく、プロダクトの利用を通してユーザーのバイラルを生じさせる設計となっていることがわかります。

カスタマーサクセスの特徴
・ Tipsメールを通じた機能紹介により、多機能なプロダクトでも使い方がわからなくて離脱することを防止
・ $30/月の前払いによる損失回避から活用を促す設計
・ サービス内でのリファラルやSNSでの拡散を促す設計

ここまで、3つのステップでSuperhumanのセールス・マーケティング・カスタマーサクセスのプロセスをご紹介してきましたが、いかがでしょうか。

Superhumanは、最初にプロダクトフィットするユーザーにあえて限定的に手厚いオンボーディングを行うことで、LTVを高めていることがわかります。そして、オンボーディング後は、ユーザーがセルフラーニング可能な環境を整えさらにバイラルを起こしやすい設計を行うことで、PLG的に利用者を増やしています。

このように、PLGにおいてはそもそもプロダクト設計、チーム体制がSLGとは異なることが理解できたかと思います。

この点、次のパネルセッションで具体的に掘り下げて質問していきたいと思います。

PLG – 資金調達のためのクライテリア


——シード期からシリーズAにかけてのファイナンスとして、PLGを実現するようなプロダクトは作り込みに通常よりも時間がかかるかと思います。そのような売上が立たない時期に、プロダクト開発への投資を許容してくれるVCはいるのでしょうか?

湊:シンプルな答えとしては、許容してくれるVCはいますね。

SaaSの投資家、特にSLG型に慣れ親しんだ投資家目線から見ると、レッドオーシャンで勝負をするPLGは、競合の多い市場で売り上げをあげられるのかが論点となるかと思います。

そのため、PLGスタートアップは、レッドオーシャンでも勝負ができるプロダクトの開発力が求められます。 つまり、VCがプロダクト開発コストの投資を許容してくれるかは、ひとつには、高速でプロダクトのPDCAを回すことができるチーム組成ができているかが、重要な基準になってくると思います。

これまでも、MRR対比でValueが高い場合でも、プロダクト・チームが評価され投資を受けていたケースを私は見てきました。
PLGというコンセプトがまだあまり理解されていない現在の状況は、2017年ごろのSaaSビジネスに近いものがあります。SaaSがまだあまり浸透していなかった当時のSaaS企業は、MRRに対してValueが高すぎるという評価から資金調達に苦労していました。

具体的なチーム組成としては、UI/UX、フロントエンド/バックエンドの作り込みができるチームができているか。また、社長に求められる要素も、セールス経験者であることよりかは、よりプロダクト開発への解像度の高い、BizDevやPMなどの経験が求められるのではないでしょうか。

——ありがとうございます。岩澤さんはいかがでしょうか。

岩澤:私も許容してくれるVCはいると思います。

ただ、SLGのSaaSメトリクスが浸透しているからこそ、MRRなどのトラクションが初期からはつきにくいPLGは門前払いとなってしまうケースも確かにありうると思います。

一方で、C向けアプリへの投資をしているVCは、MAU/WAU、サインアップ数、コンバージョン率などのパラメーターを追いかけているので、PLGは相性が良いとも言えます。なので、toCをドメインにしているVCの方々もPLG型の成長戦略に共感してくれるのではないかと思います。SaaS系のVCに絞らずに幅広くVCを探すことが、PLG実践のためのファイナンスにおいて重要となるのではないでしょうか。

——次に、仮にシード期のファイナンスに成功したとして、シリーズAを見据えた場合、Slack、Zoom、Notionなどの海外事例を見ても、PLGではSLGに比べて初期にMRRを積みにくいと考えます。シリーズA調達の際、何をクライテリアとして見せるのが良いのでしょうか?

湊:何をクライテリアとするかは、いくつかパターンがあるかと思います。

一般的なパターンとしては、無料ユーザーがひたすら増え、十分なユーザーエンゲージメントが確保できているケース。シリーズA時点でMRRが低くとも、DAU/MAUなどの指標をもとに、アクティブユーザーを有料版にコンバートすれば今後のMRR増加が見込めるケースですね。

2つ目は、初めからグローバルでの勝負をする場合。この場合は、プロダクトハントで一位を取るなど、何かしらの評価を得ていると、MRRの実績がなくとも投資家がつくケースがありますね。

その他には、創業者がシリアルアントレプレナーであるケースや、チームメンバーの経験値が高い場合などは、トラクションがつかなくとも、プロダクトのマチュリティで資金調達できる可能性があると思います。

——岩澤さんはいかがでしょうか。UBVからの投資や、海外のベンチマークを見る中で、どのような指標を重視されていますか。

岩澤:最近、海外のPLGのスタートアップと面談する機会をいただくことが増えてきております。

その方達とお話する中で感じたことは、サインアップ数や有料ユーザーが少ないシード〜プレAにおいては、海外VCはピュアにプロダクトを評価して投資を行っているということです。実際に見たケースだと、サインアップ数が1,000人程でバリュエーションが10億円を超えているケースもありました。そういう意味では、プロダクトマチュリティと開発スピードが重要という湊さんのご意見には私も賛成です。

また、起業家のピッチの方法も日本と海外とで異なる気がします。海外スタートアップでは、いきなりプロダクトのデモから入るピッチも多く、TAMなどの市場環境などは補足程度に触れられるケースが多い感覚を受けます。
そもそも、PLGの場合はTAMが十分に大きいことが前提であるため、市場環境ははピッチ上あまり重要でないということもありますが。

岩澤:シリーズAを目指す上でのクライテリアは3つあると私は思っています。

1つ目は、サインアップ数の増加トレンドです。サインアップ率が50%を超えているかや、DAU/MAUなどの指標をもとに、現在アクティブユーザーがどれだけいるか、そして、この先ユーザーはどれくらい増える見込みがあるのかを測る必要があります。

2つ目は、プロダクトの粘着性です。どのセグメントのユーザーがどの機能をどれだけ使っているのか。こういったユーザー分析をツールを使いながら丁寧に行い、ユーザーリテンションを高めるためのプロダクト開発につなげられているのかも重要な指標となると思います。

3つ目は、獲得ユーザーの質と量。PLGの場合、ホリゾンタルにユーザーが存在していると思います。その中でもどのターゲットを狙った結果、どのような特徴をもつユーザーが集まっているのか?という点を解像度高く語れる必要があります。 例えば100万人のユーザーの中でも、どのような要素のユーザーか、これからどのセグメントを追っていくのかが見えていることが重要です。

PLG – PMFの条件


——続いて、PMFに向けた質問に移りたいと思います。PLGはレッドオーシャンで活きる戦略だと思います。一方で、先行しているサービスが存在している中での競合優位性の確立を考えると、どのタイミングで本ローンチを行うべきなのでしょうか?

岩澤:個人的には、本ローンチという概念に少し違和感を感じます。

機能のリリースという切り口で見た場合はα版、β版、本ローンチと区別することは可能ですが、初期からフリーミアムユーザーを取り込むPLGは、ユーザーにどのような体験を提供できるかが重要となるかと思います。

体験が繋がっていない太くて短い幹ではなく、細い幹でもよいので一つの体験が繋がっている必要があるかと思います。例えばFellowというサービスは定例Mtgのアジェンダ・Mtgメモ作成という極めてシンプルな機能だが、定例Mtgを設定・実施・記録と定常的に利用することで体験が繋がっていくところに魅力があり、自分にとってはMust haveになっています。

湊:そうですね。PLGであるかどうかに関わらず、利用するユーザーの「Wow」があるかどうかが非常に重要ですね。

PLGの要はTime to Valueだと思います。いかに早くユーザーにバリューを感じてもらうかが重要です。その際、ユーザーがプロダクトに対して課金してくれるのか、つまりマネタイズができるかが、ユーザーが本当にプロダクトのバリューを感じてくれているかどうかの指標となります。

PLGのプロダクトのローンチパターンは2種類あり、1つはほぼ完成されたプロダクトで圧倒的なユーザー体験を作ってからローンチするパターンです。アメリカで多く見られるパターンで、ローンチと同時にユーザーの満足度を高め、一気にトラクションをあげにいきます。

もう一つのパターンは、プロダクトローンチ後に、ユーザーの要望に対していち早く機能実装を行うことでユーザーの満足度を高めるパターンです。SaaSインターフェースへの親しみの浅い日本では、どのようなプロダクトがユーザーに刺さるかの予想がたてにくく、ローンチ後に市場に適応させることで、いち早くユーザーにバリューを感じてもらう戦略が有効だと思います。

——ローンチ・PMFの判断には、体験の提供やマネタイズができるかどうかが大事だといういうことでしたが、ユーザーの満足度を測るには、具体的にどのような指標をKPIとするのが良いのでしょうか?

湊:DAU/MAUやサインアップ数などの指標が基準となります。どれだけプロダクトのアダプションが進み、その上で有料課金ユーザーにとって手放せないプロダクトとなっているかが重要ですね。

一方で日本では、Sean Ellis Testのような調査は中庸な回答となることが多く、数値が当てにならないことも多いです。PMFしている実感が全くないのにも関わらず、数値はとても良い値を示していた事例も過去にみたことがあります。

岩澤:ここは難しいところですよね。指標としてデータを見るだけではなく、ユーザーとプロダクトとの関係性を客観視することも重要だと思います。

具体的には、たとえプロダクトのマチュリティがまだ完成されていなくとも、熱狂的なユーザーが複数人いて、彼らが「このプロダクトが良いよ!」と自発的に広めたい状態であるかどうか。そういったユーザーとの接点を築けているかも重要だと思います。

PLG – 最適な組織設計


——最後のトピックです。PLGサービスを作る場合、SLGで求められる組織作りとは異なる設計が必要となるかと思いますが、いかがでしょうか。

岩澤:先日リリースしたPLGについてのコンテンツでも紹介したように、Zoomを例に挙げると、彼らのチームは最初の30人までエンジニアのみで、徹底的にプロダクトを作ることににリソースを投下していました。

「PMFをしたのでセールス部隊を強化しましょう」というのが、一般的なSLGのチーム設計の流れだと思います。

一方でPLG初期においては、一番にスピード感あるプロダクト開発チームを作ること、そしてその次には、ユーザーのバイラルを起こすためのマーケティングを強化することが重要で、セールス組織の構築は一番最後であると考えています。

湊:そうですね。PLGではプロダクトサイドが半分以上を占めている組織設計が多い印象を受けます。また、ビジネスサイドにおいては、マーケティング経験者が一人はいることが望ましいと思います。PLGにおいては、有料化コンバージョンのためのコンテンツ作成や、ユーザー間のナレッジシェアのためのコミュニティ運営といったマーケティング的素養が求められることが多いからです。

一方で、私は、セールス組織はシリーズA以降必要なのではないかと考えます。

アメリカと比較して、国内にフリーランサーやプロシューマーが少ない現状を踏まえると、早い段階からエンタープライズにプロダクトを売りに行かないとマネタイズが厳しくなると思います。その点を踏まえると、国内でPLGを実践する場合は、シリーズA調達後にはPLG・SLGハイブリッドモデルの組織が最適なのではないかと思います。

岩澤:PLG・SLGハイブリッド組織を作る際には、両者の配分が重要となりますね。配分を誤ると、セールス組織を拡大しすぎたがためにプロダクト単価を上げざるをえなく、PLGのスピードを落としてしまうリスクがあります。

そのため、国内においてはシリーズA以降セールスメンバーが必要であることには賛成ですが、人数対比でいうとセールスは1、2割に抑えたハイブリッドモデルの組織作りが理想的だと思います。

——ありがとうございます。マーケティング組織の設計のタイミングに関してはどのようにお考えでしょうか?

湊:マーケティング組織設計のタイミングは、SLGとPLGとで大きく異なります。

SLGでは、創業メンバーにマーケティング経験者がいないケースもあり、CMOを入れるタイミングがシリーズB、シリーズCである場合もあります。

一方で、PLGにおいてはマーケティング組織はシード期から設計されていることが多いです。カスタマーサクセスもマーケティングの要素を持っており、マーケティング組織の設計はPLGにおいては早期から重要な要素となりますね。

SLGとPLGとで求められるマーケターのスキルセットも異なります。SLGのマーケターはMQL(Marketing Qualified Lead)をどれだけ増やすかが大事になりますが、PLGのマーケターはカスタマーサクセスも兼ねてグロースハックしていくことが重要となります。PLGのマーケターとしては、ソーシャルゲームなどのB2C領域でグロースハックしていたような経験が活きるかと思います。

岩澤:SLGであるSPEEDAにおいては、MRR6,000万円くらいまではマーケティング専任がいなかったですね。ニッチなプロダクトであるほど、セールスチームのパワーだけで売り上げを上げることができますからね。

確かに湊さんがおしゃるように、PLGにおいてはユーザーコミュニティの構築が早期から重要な要素となります。2019年SaaStrにおいても、Zoomの創業者であるEric S. Yuanが、創業初期からユーザーがナレッジを共有し合うユーザーカンファレンスを開催するべきだったと話していました。

湊:PLGに最適な組織ということであれば、CEOはソーシャルゲームやメディアなどのB2Cサービスや、B2B SaaSでのBizDevやPMの経験者が望ましいですね。営業が得意なCEOが、セールスにリソースを注ぎ、短期的には実際に売り上げを上げることもできるかと思いますが、PLGにおいては、まずはプロダクトの磨き込みにリソースを注ぐ必要があります。

——これまでの話をまとめると「PLGに最適な組織」とはこのようになるのではないでしょうか。

——本日の対談を通して、PLG実践のためのファイナンス・プロダクト・組織設計をより深く理解することができました。まだ実例の少ないPLG、今後もこうして議論する機会を設けることでナレッジを積み重ねていきたいと思います。

——ありがとうございました。


本記事は、UB Venturesが運営するSaaS起業家のソーシャルクラブ「Thinka」の月例会で開催された、パネルディスカッションの内容を編集しています。


構成 : 堀ノ内友馬 | UB Ventures
2020.09.23